La crise COVID-19 alimente le secteur du bricolage

La demande était volatile durant la pandémie, ce qui a créé une variété de défis en matière de prix. Les entreprises qui se concentrent sur la valeur à long terme plutôt que sur le gain à court terme sont les mieux placées pour les relever.

La crise exerce également des pressions soudaines et sans précédent, parfois à la hausse, mais le plus souvent à la baisse, sur la demande et les prix. Dans de nombreux secteurs, les fortes baisses de la demande, les capacités excédentaires et la sensibilité accrue aux prix convergent pour faire baisser les prix et détruire la valeur. De nombreux clients demandent des remises, tandis que certains concurrents prennent des décisions agressives en matière de prix. 

Dans d’autres secteurs, le bricolage, la demande a atteint des niveaux que personne n’aurait pu prévoir avant la pandémie, ce qui exerce une pression à la hausse sur les prix. Signe d’évolution dans le secteur ou simplement un faible impact du Covi-19 ?


Paramètre

Impact
Taux d’évolution (entre 2018 et 2019)Options adoptées pour fixer les prix
Dépenses pour les travaux de bricolageCroissance (+)13% Faire preuve de créativité pour répondre aux besoins des clientsAjuster les termes et conditionsProposer des offres temporairesAligner les paiements sur la situation commerciale des clients.Ajuster les produits ou services pour répondre à l’évolution des besoinsChanger les canaux d’achatUne augmentation des changements de produits
Marché des outils énergisésCroissance (+)2 %
Marché e-commerceCroissance (+)3,9 %
Marché d’outils sur batterieCroissance (+)3 %
Outillages réalisées auprès de la distribution Grand Public
Chute (-)

6,2 %

Comment le COVID-19 a eu un impact sur le marché du bricolage

La pandémie de COVID-19 a contraint les français à rester chez eux. En fait, une étude OpinionWay (1) pour Alkemics sur les Français et le secteur du bricolage montre que la moitié des personnes sondées, environ 44 %, confirment l’exécution d’une mission de bricolage au moins une fois par mois, durant la pandémie. La même étude a révélé qu’environ 27 % des français se sont mis au bricolage plus qu’avant les confinements.

La Crise Covid-19 Alimente Le Secteur Du Bricolage 123 Bricolage 2021
nombre de personnes qui bricolaient au moins une fois par mois, durant la pandémienombre des français se sont mis au bricolage plus qu’avant les confinements.
44%27%

Cette situation a entraîné une augmentation des outils et de produits de bricolage. Sans surprise, le budget annuel moyen de dépenses dans le domaine de “ Do It Yourself “ s’est élevé à 681 euros par bricoleur (1). En outre, parce qu’ils devaient passer plus de temps à la maison, la plupart des propriétaires français ont été incités à investir dans la rénovation de leur maison. Vers la fin de 2020, 2,9 millions de piscines ont été installées, contre 2,7 millions fin 2019 (2). 

Augmentation des dépenses des consommateurs en matière de bricolage

Tout au long de la période de blocage du COVID, la France a connu une augmentation des dépenses pour les travaux de bricolage, avec un chiffre d’affaires de 31 milliards d’euros en 2020 en augmentation de 13% par rapport à 2019.

Cette augmentation des dépenses a permis aux magasins d’articles de bricolage de déclarer des ventes supérieures à celles d’avant la pandémie. Une grande partie des dépenses liées à l’amélioration de l’habitat provient de personnes à la recherche de projets de bricolage à réaliser à la maison, car de nombreux jeunes ont utilisé les sites web et les réseaux sociaux à la recherche d’astuces de bricolage.

2 % : la hausse enregistrée par le marché des outils énergisés en France en 2019

Malgré la hausse remarquable du cumul d’outillages électriques des circuits grand public et professionnel, Pierrick AUBOIRON, Président du SECIMPAC, a annoncé que ce secteur a affiché une hausse plus significative en 2019 avec un taux de 2,3 %. De plus, la part du marché e-commerce de cette évolution a été estimée d’environ 3,92 %, passant de 7,68 % en 2018 à 11,6 % en 2019. Pour ce qui est du secteur de vente en détail, la distribution professionnelle d’outillages électriques a connu une augmentation de 2 % de ventes.

La Crise Covid-19 Alimente Le Secteur Du Bricolage 123 Bricolage 2021
Progression du chiffre d’affaires total des ventes d’outils sur batterie 
20182019
55%58%

Toujours dans le cadre de la distribution professionnelle, le chiffre d’affaires total des ventes d’outils sur batterie a connu une croissance de 55 % à 58 % en un an. En contrepartie, les ventes d’outillages réalisées auprès de la distribution Grand Public ont connu une baisse d’environ 6,2 % en valeur, en la comparant avec celle enregistrée en 2018. S’approchant d’un taux d’évolution de 50 %, les ventes des produits sur batterie ont enregistré une croissance du chiffre d’affaires passant de 45 % à 47 %.

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CircuitPerformance
Sites généralistes 46,20%
Sites spécialistes18,10%

Pour ce qui est du circuit e-commerce, les sites généralistes ont enregistré une performance d’environ 46,2 % alors que les sites spécialistes ont progressé de 18,1 % en 2019. Sans oublier le marché d’outillages motorisés, un secteur de valeur dans le domaine du bricolage, qui a progressé avec un cumul de 5 % en 2019 par rapport à 2018.

Le marché du bricolage post Covid-19 : L’impact de la crise sanitaire

Tableau : Impact du Covid-19 sur le marché du bricolage

MarchéImpact du Covid-19Taux de variation
Outillage électrique pour le bricolage
Recul (-)

23 %
Circuits e-commerceProgression (+)
Entretien de jardins et forêtsRecul25 %

Après les deux premiers mois de l’année, le secteur d’outillage électrique pour le bricolage a été fortement impacté par les deux crises sanitaires et économiques due au Covid-19. En comparant les chiffres enregistrés en mai 2019 et  2020, ce marché a connu un recul d’environ 23 %. Cependant, les circuits e-commerce ont enregistré une progression. Pas loin du marché de bricolage, le secteur d’entretien de jardins et forêts est aussi fortement impacté en enregistrant une chute de 25 % par rapport aux cinq premiers mois de l’année.

Pour vous expliquer encore les effets de la pandémie, la Banque de France a préparé une vidéo pédagogique qui montre les principaux chocs qui ont impacté l’économie mondiale lors de la crise sanitaire. En fait, le marché français ne fait exception de ces chocs :

https://www.youtube.com/watch?v=IVwbgjYTZP4 (Vidéo)

Le point sur les chiffres

Les catégories de bricolage : un essor exceptionnel

Dans toutes les catégories, les entreprises d’outillages de bricolage doivent comprendre les facteurs responsables de la croissance de la demande afin de déterminer si les gens consomment réellement plus ou s’ils remplissent simplement leur boîte à outils, c’est-à-dire s’ils s’y préparent. Alors que les fabricants repensent leurs plans commerciaux, ces informations sont essentielles pour prévoir la demande après la crise. 

Quatre archétypes de demande ont émergé en réaction à la pandémie :

  1. L’outillage se remplit et la demande augmente. Les consommateurs font des réserves par crainte d’une pénurie ou pour exécuter des travaux de bricolage durant le confinement, ce qui entraîne une augmentation de la consommation pendant et probablement après la crise. Les produits de cet archétype comprennent les outils électriques, les accessoires motorisés et les suppléments.
  2. Le chauffage a connu une bonne progression. Les individus réagissent à la pandémie et pensent à installer ou à rénover leurs unités de chauffage et cela peut revenir à la définition du covid-19, comme étant une forte grippe.
     
  3. Comme certains consommateurs ont choisi de rénover leur maison, les ventes des produits et articles de revêtements ont connu une progression remarquable.
  4. La montée en consommation des appareils de jardinage engendre une croissance du secteur ces dernières années. C’est devenu un peu un achat d’aspiration par rapport à « Je dois m’assurer que j’ai quelque chose de vraiment fonctionnel pour mon jardin », pour ainsi dire »Il y a eu quelques tendances en termes d’investissement ».

Gérer une variabilité sans précédent de la demande

Chaque entreprise est confrontée à un ensemble unique de défis aujourd’hui : aucune approche ou solution unique ne conviendra à toutes. Toutefois, il peut être utile d’envisager les défis de la tarification dans les trois principaux scénarios de marché suivants :

1. Les entreprises qui subissent une chute brutale et sans précédent de la demande

Les secteurs directement touchés par l’impact du confinement, sont très affectés aujourd’hui. Alors qu’ils sont confrontés à une baisse de la demande, ils ont également une capacité excédentaire et une sensibilité accrue aux prix. Nombre de ces entreprises reçoivent des demandes de remises importantes et de nouvelles conditions alors que leurs concurrents se démènent pour attirer les quelques clients restants, parfois avec des prix bien inférieurs aux coûts. 

Pour de nombreuses entreprises sur ce type de marché, nous pensons que la fixation des prix n’est plus un problème. Une fois les mesures de santé et de sécurité mises en place, elles doivent se concentrer sur le maintien des réserves de trésorerie et la préservation des actifs clés pour survivre à la crise et combattre un autre jour. Servir à perte quelques clients en quête de bonnes affaires est rarement la voie du succès à long terme.

2. Les entreprises qui connaissent une augmentation explosive de la demande

Certaines entreprises s’empressent aujourd’hui d’accroître leur capacité, notamment celles qui fournissent des accessoires électriques et motorisés, tels que les les perceuses, les ponceuses, etc., et celles dont les produits sont très recherchés par les personnes confinées chez elles, qu’il s’agisse de vidéoconférence ou de divertissement à domicile. Bien qu’il s’agisse d’une occasion rare de générer des bénéfices exceptionnels, l’impression de prix abusifs peut avoir de graves conséquences sur la réputation et même sur le plan juridique. 

Nous exhortons les fournisseurs à ne pas augmenter fortement les prix des biens ou services essentiels ou à ne pas ignorer les contrats afin de profiter d’une situation d’urgence. En fait, de nombreux pôles enquêtent sur des centaines de plaintes de consommateurs pour abus de position dominante dans les jours qui ont suivi la déclaration de l’état d’urgence. Cela dit, les préoccupations opérationnelles peuvent être encore plus importantes que la stratégie de tarification, notamment la stabilisation de la chaîne d’approvisionnement, le maintien des produits en rayon, la réponse aux besoins urgents des clients et le maintien de la qualité.

3. Les entreprises dont la demande est faible ou irrégulière

Certains secteurs, tels que la rénovation de la maison et l’aménagement paysager, ne sont pas directement touchés par COVID-19 mais ressentent l’impact d’un ralentissement général ou d’une hausse modérée car la vie des gens change au travail et à la maison. Bon nombre de ces entreprises ont la possibilité de prendre des mesures de tarification à court terme qui préservent et augmentent la valeur, mais elles doivent éviter certains pièges.

Malgré cette variabilité « jour et nuit » entre les secteurs, nous pensons que les entreprises de tous types devraient se concentrer sur une série d’actions, et de choses à éviter, lorsqu’elles envisagent des mesures tarifaires pour la période post Covid.

Fixer les prix en cas de pandémie : Se préparer à la reprise

L’instauration d’une nouvelle discipline, d’une nouvelle flexibilité et de nouvelles capacités en matière de tarification peut créer des avantages concurrentiels à long terme. Dans de nombreux secteurs, des changements radicaux dans les coûts, la demande et la disponibilité de l’offre ont mis à mal les mécanismes de fixation des prix du marché auparavant prévisibles. Les entreprises les plus efficaces s’adaptent aux besoins immédiats et changeants de leurs clients tout en envisageant les implications à plus long terme.

D’après nos recherches, les entreprises les plus résilientes mettent en place des pratiques pendant la récession qui les préparent à réussir lors de la reprise. Si ces leçons sont claires, elles ne tiennent pas compte de la nature sans précédent de la crise actuelle de la santé publique, qui est un facteur de complication dont il faut tenir compte.

La tarification est un élément crucial de la stratégie de récupération rapide des revenus d’une organisation. Pour les responsables de la tarification, les trois domaines les plus importants sur lesquels il faut se concentrer sont les suivants : faire preuve de créativité pour répondre aux besoins des clients tout en préservant la valeur, appliquer une forte discipline en matière de tarification et investir de manière audacieuse dans les capacités pour l’avenir.

1. Faire preuve de créativité pour répondre aux besoins des clients

Les entreprises trouvent des moyens plus créatifs de répondre aux besoins des clients que la simple baisse des prix. Elles préservent la valeur tout en restant flexibles, et fidélisent leurs clients à long terme grâce à des concessions et des exceptions à court terme dues à COVID-19. Les actions clés comprennent :

Ajuster les termes et conditions

Des conditions flexibles peuvent rendre les clients plus enclins à faire des achats. Par exemple, quelques semaines après le début de l’épidémie de coronavirus, plusieurs fabricants ayant un bilan sain ont prolongé les délais de paiement de leurs clients pour les aider à gérer leur trésorerie. Les entreprises de nombreux secteurs de bricolage peuvent trouver des opportunités de ce type, notamment en ajoutant des conditions pour se protéger de la volatilité des coûts, en réduisant les comportements qui augmentent les coûts ou en récupérant les coûts de ces comportements, ou en améliorant les flux de paiement. Par exemple, de nombreuses entreprises réduisent le coût du service en réduisant la vitesse ou la fréquence des livraisons, ou en exécutant les commandes par d’autres canaux.

Proposer des offres temporaires

La façon dont les entreprises ajustent les prix et communiquent les changements aux clients peut avoir un impact sur les performances à court terme et sur les perspectives d’une forte reprise. De nombreuses entreprises ont le réflexe de baisser les prix catalogue en période de ralentissement économique, par exemple, mais il est souvent plus efficace de stimuler la demande en adaptant les remises tout en maintenant les prix catalogue constants.

Les remises ou les promotions temporaires peuvent préserver la valeur perçue des produits et des services d’une entreprise et sont moins susceptibles de stimuler la guerre des prix, ce qui place l’entreprise dans une position plus forte lorsque le marché se redresse. Au lieu d’augmenter explicitement les prix au moment de la reprise, ce qui pourrait susciter des objections de la part des clients et des réactions de la part de la concurrence, une entreprise peut simplement réduire les remises ou mettre fin aux promotions.

Au cours de la dernière récession, par exemple, certains fournisseurs n’ont pas fait preuve de discipline lorsqu’ils accordaient des remises sur leur facturation horaire. Sur certains contrats, ils ont fixé un « taux fixe » sur toutes les affaires, sans possibilité de réouverture. Près de dix ans plus tard, bon nombre de ces contrats étaient toujours en place, alors que les taux du marché global s’étaient rapidement accélérés.

Au lieu d’augmenter les prix à mesure que la reprise s’installe, ce qui peut susciter des objections de la part des clients et des réactions de la part de la concurrence, une entreprise peut simplement réduire les remises.

Aligner les paiements sur la situation commerciale des clients.

De nombreuses entreprises restructurent leurs paiements en période de ralentissement économique afin de répondre aux difficultés spécifiques de leurs clients, en les aidant à préserver leur trésorerie grâce à des paiements différés, par exemple. Certaines adoptent des modèles de revenus récurrents ou d’abonnement, ou réduisent les frais initiaux afin de réduire les sorties de fonds à court terme des clients. 

Au cours des périodes de ralentissement économique passées, de nombreux clients ont demandé aux professionnels du secteur de bricolage des accords à honoraires fixes ou plafonnés, qui offrent une plus grande certitude en matière de coûts. D’autres ont cherché des accords basés en partie sur la performance ou les résultats plutôt que sur le temps et les matériaux. Certains prestataires les plus performants ont répondu aux besoins des clients en reportant ou en amortissant les frais associés à la transition sur la durée de l’accord plutôt que de les facturer au fur et à mesure que les dépenses sont engagées.

Ajuster les produits ou services pour répondre à l’évolution des besoins

De nombreuses entreprises adoptent des positions défensives en période de ralentissement, se concentrant presque exclusivement sur leurs clients existants et manquent ainsi des opportunités alors que d’autres entreprises redoublent d’efforts pour trouver de nouvelles affaires. Les entreprises les plus efficaces évaluent les préférences des clients et leurs habitudes d’achat pour comprendre comment chaque segment de clientèle sera affecté par le ralentissement, choisir plus efficacement les prospects et adapter les messages et les prix en conséquence. 

Cela peut les aider à adapter une nouvelle offre à de nouveaux clients. Par exemple, un vendeur d’outillages de jardin et de forêt offre désormais une remise de 30 % sur les solutions de travail à domicile, la livraison gratuite, la livraison sans contact et une « consultation ergonomique » pour chaque achat.

Dans d’autres circonstances, il peut être utile de faire des offres dégroupées ou « maigres » qui donnent aux clients sensibles aux prix uniquement ce dont ils ont vraiment besoin. Lorsque les études révèlent qu’un client n’apprécie pas un service supplémentaire, l’entreprise peut le supprimer ou adopter une approche moins coûteuse, ce qui permet aux équipes de vente de se concentrer davantage sur ce que les clients apprécient le plus. Une forme de dégroupage consiste à proposer des options numériques à des prix plus bas pour des segments de clientèle ciblés. En fait, pendant la crise, la préférence des clients pour les interactions commerciales numériques a plus que doublé.

2. Changer les canaux d’achat

L’un des changements les plus fondamentaux résultant de la crise concerne le lieu et la manière dont les consommateurs font leurs achats. Cet impact dépend du canal spécifique. La fréquentation des sites de vente en ligne a augmenté. Si l’on ajoute à cela l’incertitude qui entoure la crise, la réduction des déplacements fait que la plupart des consommateurs achètent suffisamment de produits pour l’exécution de plusieurs projets de bricolage à la fois.

Cependant, le changement le plus notable est le passage rapide des achats en personne au commerce électronique. Historiquement, le secteur du bricolage a connu une forte pénétration en ligne, puisque les détaillants et les fabricants ont investi massivement dans les canaux de commerce électronique. 

Cette évolution pourrait être la percée dont le bricolage en ligne a besoin pour rattraper d’autres catégories comme le jardinage et les travaux forestiers. Les dirigeants devraient s’assurer de surveiller cette tendance à l’avenir. Nous pensons qu’avec de nombreux consommateurs franchissant pour la première fois la barrière de l’essai et avec des détaillants investissant davantage dans le commerce électronique pour soutenir une croissance rapide, les ventes dans ce canal connaîtront une augmentation soutenue.

3. Une augmentation des changements de produits

L’autre changement de comportement important est le niveau actuel de changement de produit et de marque. Nos recherches ont révélé que la plupart des consommateurs ont essayé de nouvelles marques et de nouveaux produits. Près de la moitié de ces changements de produits sont dus à l’indisponibilité du produit souhaité, tandis que l’un quart supplémentaire a décidé d’acheter des options disponibles moins chères. Parmi les consommateurs qui ont changé de marque, plusieurs utilisateurs ont décidé de continuer à acheter les nouvelles marques après la pandémie. 

Comme les consommateurs ont réagi lors du confinement et après la grande récession, nous nous attendons à une fuite générale vers les produits de qualité et les produits de marque privée. Par conséquent, il sera important pour les fabricants d’affiner leur portefeuille dans toutes les catégories afin de s’assurer qu’ils ont les bonnes offres de produits et les bonnes stratégies en place pour atténuer la perte de parts de marché des clients qui réduisent leurs achats.

Prédictions pour l’avenir

Bien que les chiffres du secteur de bricolage soient prometteurs grâce au COVID, le secteur de la construction de maisons a été touché par les restrictions. On prévoit qu’à court terme, le secteur connaîtra une baisse d’environ 20 %. Cependant, les prévisions à long terme pour la construction de maisons semblent prometteuses, certains experts prévoyant des taux de croissance de 4 à 6 % jusqu’en 2024.

En revanche, les secteurs de l’amélioration de l’habitat et du bricolage ont connu une hausse des ventes et de l’intérêt au cours de l’année dernière. Cette augmentation, comme nous l’avons vu précédemment, est le résultat des ordres de rester à la maison établis par le gouvernement et a donc créé une demande accrue de commodités telles que les bureaux à domicile et les espaces de travail.

Bien que cela ait fait des merveilles pour le secteur, ces chiffres ne devraient pas se maintenir, car l’industrie devrait revenir à des niveaux normaux dans les années à venir.

Que faire si un confinement ou une pandémie fonctionnera de nouveau ?

Pour exécuter avec succès un re-plan SPRINT, les entreprises de grande consommation devraient envisager de lancer une petite équipe interfonctionnelle dédiée avec un leader SPRINT engagé. Parallèlement à plusieurs équipes de planification COVID-19 qui travaillent pour aider leur entreprise à sortir de la crise en position de force, l’équipe SPRINT exécutera rigoureusement un plan d’action en six parties.

1. Évaluer l’exposition aux revenus au niveau le plus pratique et le plus granulaire possible.

Les entreprises doivent procéder à un examen approfondi de leurs catégories en tenant compte des clients, des zones géographiques, des marques, des formats d’emballage et des niveaux de prix afin de diagnostiquer leur exposition aux catégories et aux canaux. Une évaluation de l’archétype de demande qui s’applique à chaque catégorie peut aider les dirigeants à calculer les revenus et les bénéfices en jeu, à comprendre le niveau d’exposition par catégorie et à identifier des opportunités supplémentaires. Cette évaluation granulaire permet d’établir des priorités par catégorie ainsi que par marques, clients et niveaux de prix spécifiques.

2. Projeter la demande prospective pour chaque domaine d’intérêt

Une fois que les entreprises ont hiérarchisé les domaines d’intervention dans une catégorie donnée, elles doivent projeter la demande future. Étant donné l’importance de comprendre à la fois la demande et les modèles de consommation réels qui tiennent compte du chargement des circuits de vente, les entreprises doivent adopter une approche plus sophistiquée de la prévision que par le passé.

Les organisations de pointe ont utilisé des modèles analytiques avancés avec de multiples sources d’informations (par exemple, les données des points de vente, les recherches primaires sur les consommateurs, l’écoute sociale et les tendances de recherche en ligne) pour comprendre comment la demande pourrait évoluer pendant et après la crise à un niveau granulaire. En outre, les questions suivantes ont pu apporter plus de clarté :

Globalement : Quel est notre point de vue sur les scénarios globaux de maîtrise du virus et d’économie ?

Comportement des consommateurs : Quels changements de comportement vont perdurer après la crise ? Quelles nouvelles exigences, telles qu’une plus grande pénétration du commerce électronique, l’importance de la valeur, et les attributs de santé et de sécurité, les consommateurs vont-ils privilégier ?

Catégories : Quel archétype de demande s’applique à chaque catégorie, et quelles en sont les implications ?

Canaux et clients : Comment la fréquentation des canaux et des magasins va-t-elle évoluer dans un contexte de changement de comportement des clients ?

Portefeuille et marque : Dans quels cas les nouveaux comportements et préférences des consommateurs nécessitent-ils des ajustements du portefeuille ?

Niveau de prix : Quel est le plan si les consommateurs optent pour une fuite vers la valeur ?

3. Réorganiser le plan marketing

Les dirigeants doivent prévoir d’adapter rapidement leurs plans marketing pour refléter l’évolution des modes de consommation ainsi que le sentiment des consommateurs. Les dépenses de marketing doivent être réaffectées en fonction de la portée, de la fréquence et du retour sur investissement. Étant donné que les perspectives générales des consommateurs varieront en fonction du stade de la réponse à la pandémie, les dirigeants doivent adapter le ton de leur marketing créatif, y compris les textes publicitaires et les appels à l’action, pour être en phase avec l’humeur du moment. 

L’évolution des modes de consommation peut également amener les entreprises à envisager de réorienter leurs dépenses de marketing vers des canaux tels que la recherche numérique et les réseaux sociaux.

Toutes ces actions bénéficieront de tests et de mesures en temps réel. Ce n’est pas parce que la crise est sans précédent que les tests rapides doivent être abandonnés. Les entreprises peuvent l’utiliser de manière chirurgicale pour recueillir des données sur l’efficacité des efforts marketing en cours et ajuster les campagnes en conséquence compte tenu de ces informations.

4. Dynamiser le commerce électronique

Les dirigeants doivent se concentrer sur plusieurs actions pour optimiser rapidement le canal du commerce électronique. Pour augmenter les capacités existantes, les entreprises peuvent s’associer à des détaillants en ligne afin d’améliorer le niveau de collaboration avec les clients et la planification conjointe, par exemple, par le biais d’offres de livraison à domicile. Le volume des produits destinés aux canaux de commerce électronique doit être recalibré en fonction de la demande, en mettant l’accent sur les unités de gestion de stock qui se vendent le plus rapidement. Les entreprises doivent s’efforcer de réinitialiser quotidiennement les prévisions de la demande, de modifier l’assortiment en ligne en conséquence et d’adapter la logistique et les centres de distribution pour répondre aux demandes des détaillants en ligne.

L’examen hebdomadaire de toutes les promotions et dépenses publicitaires du commerce électronique peut permettre aux entreprises d’investir dans des catégories dont la demande est relativement stable, tout en évitant les catégories hautement discrétionnaires qui ne sont peut-être pas prioritaires pour les consommateurs. Pour développer rapidement les capacités de gestion des catégories, les entreprises doivent consacrer des ressources à la gestion des détails au niveau des UGS, des images des produits et de tout marquage de merchandising.

5. Naviguer dans les trois P : Prix, promotions et portefeuille

Les entreprises doivent ajuster leurs plans de prix et leurs budgets promotionnels pour s’aligner sur la courbe de la demande prévue pour l’ensemble de leur portefeuille. De nouvelles tactiques de promotion, telles que le regroupement des UGS les plus demandées et les moins demandées, peuvent soutenir les produits dont les courbes de demande ont été affectées négativement. Lorsque les courbes de demande prévues sont alignées sur les priorités des clients, les entreprises peuvent prévoir un ensemble d’actions telles que des ajustements de l’assortiment, des promotions réduites et un soutien à l’exécution pour les produits à marge plus élevée. 

Ces mesures peuvent contribuer à contrer l’impact négatif sur d’autres parties du portefeuille. En parallèle, les entreprises peuvent maintenir des offres de valeur cohérentes pour rester abordables. Les entreprises peuvent envisager de rafraîchir rapidement leurs analyses de gestion de la croissance du chiffre d’affaires (par exemple, les élasticités de prix et les indices de changement) pour se concentrer sur les facteurs qui ont affecté le comportement d’achat des consommateurs pendant la crise.

Un examen de l’analyse du marché peut aider les entreprises à ajuster leur portefeuille d’innovations. Par exemple, les lancements de produits pourraient être reprogrammés en fonction de l’évolution des occasions de consommation et des besoins des clients. Ces ressources pourraient alors être réaffectées en fonction des besoins. Les actions collectives sur les trois P façonneront également la planification de la chaîne d’approvisionnement. Les entreprises doivent s’assurer que la planification optimale des prix, des promotions et du portefeuille reflète les réalités évolutives de leur chaîne d’approvisionnement. En itérant les plans à travers les fonctions et en comprenant l’impact financier intégré, les entreprises peuvent aligner les efficacités de la chaîne d’approvisionnement avec les opportunités.

Les entreprises doivent mettre en œuvre ces initiatives de tarification et de promotion sur deux horizons temporels. À court terme, après la levée de l’obligation de rester à la maison, les entreprises devraient s’abstenir de toute augmentation de prix. Les consommateurs ne seront pas indulgents envers les entreprises qui semblent exploiter les circonstances à leur avantage. Les dirigeants devraient plutôt s’efforcer d’approfondir les liens avec les clients grâce à des promotions soigneusement ciblées et conçues. 

Dans les mois qui suivent, les entreprises devront évaluer les initiatives prévues en matière de prix et de promotion dans le contexte de profonds changements structurels du marché. Cet exercice doit prendre en compte l’évolution des préférences des consommateurs vers des marques ou des canaux particuliers.

6. Faites équipe avec les clients et exécutez

Les entreprises peuvent maximiser l’impact de leurs nouveaux plans en collaborant avec les clients pour affiner et déployer les plans commerciaux remaniés. La flexibilité et la compassion seront des éléments importants de cette collaboration. La pandémie a modifié le paysage de la vente au détail, en particulier pour les petits points de vente qui risquent d’être plus durement touchés. Passer des appels quotidiens et ajuster les conditions de paiement si nécessaire peut donner le bon ton.

Les techniques de vente devront peut-être aussi être adaptées. Les entreprises pourraient envisager de fournir un soutien et des technologies supplémentaires à leur force de vente pour améliorer les techniques de vente virtuelle. De même, les entreprises devraient réaffecter les ressources de vente et de courtage sur le terrain aux canaux, aux clients et aux zones géographiques qui connaissent une forte demande.

7. Exécuter l’approche SPRINT

L’approche SPRINT aide les entreprises à progresser rapidement dans leur réorientation vers la crise et au-delà. Sur une période de quatre à six semaines, les entreprises peuvent mettre en œuvre ces étapes pour s’assurer que leur stratégie est alignée sur les tendances d’achat des consommateurs.

Cette approche exige également des entreprises qu’elles adoptent une nouvelle façon de travailler, en procédant par à-coups. Elles ont intérêt à mettre en place une salle de crise pour la replanification et à créer une équipe dédiée et interfonctionnelle qui se réunit virtuellement. L’équipe doit être à l’aise pour formuler des recommandations et prendre des décisions sur la base des dernières données disponibles, même si ces informations sont imparfaites. Des mises à jour bihebdomadaires avec les dirigeants peuvent aider à assurer une prise de décision rapide.

En plus de l’exécution d’un plan SPRINT, qui peut aider à gérer les performances pendant et après la crise, les entreprises devraient envisager des actions audacieuses qu’elles peuvent prendre maintenant pour remodeler fondamentalement l’entreprise. Nos recherches sur la résilience en période de ralentissement économique suggèrent que les entreprises qui ont consacré de l’énergie à planifier et à prendre des mesures audacieuses ont émergé plus fortes dépréciation et amortissement par rapport aux autres entreprises. Bien que les types de mesures audacieuses varient d’une entreprise à l’autre, les ralentissements passés ont conduit à des fusions et acquisitions, des partenariats, une simplification du portefeuille, des efficacités opérationnelles et de nouvelles capacités.

Les entreprises qui mettent en œuvre ces stratégies avec succès auront une vision plus claire de la manière dont le marché pourrait évoluer et se positionneront également pour sortir de la crise avant leurs concurrents. En revanche, les dirigeants qui attendent la fin de la crise pour réfléchir et agir sur ces opportunités arriveront trop tard.

Conclusion 

Le marché est fragmenté, et le degré de fragmentation va s’accélérer au cours de la période de prévision. Bien que l’augmentation de la demande dans le secteur du bricolage offre d’immenses opportunités de croissance, la disponibilité de l’offre représente un défi pour la croissance des acteurs du marché. Pour tirer le meilleur parti des opportunités, les vendeurs du marché devraient se concentrer davantage sur les perspectives de croissance dans les segments à croissance rapide, tout en maintenant leurs positions dans les segments à croissance lente.

L’augmentation de la consommation dans le secteur du bricolage a contribué à stimuler la croissance du marché. Ainsi, dans tous les scénarios, les entreprises doivent maintenir leur valeur pour à la fois survivre à la crise et protéger les moyens de subsistance de leurs employés. Les entreprises doivent également faire preuve de souplesse et de créativité pour soutenir leurs clients dans cette période difficile et travailler avec eux pour surmonter la crise ensemble.

Bien qu’il soit difficile d’avoir une vision à long terme dans le brouillard d’une crise qui semble changer tous les jours, nous pensons que les entreprises qui émergeront dans les positions les plus fortes seront celles qui adoptent désormais une vision plus flexible de leurs relations avec les clients et les communautés où elles font des affaires dans le cadre d’une approche intégrée avec le marketing et les ventes.

Sources :

  1. : L’étude a été réalisée du 6 au 11 janvier 2021, sur une campagne de population française d’environ 1.031 personnes.
  2. Jean-Luc Guéry, président d’Inoha, l’association des industriels du bricolage, du jardinage et de l’amélioration du logement.
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